"Management e direzione d’orchestra"

La metafora dell’orchestra come organizzazione complessa e del direttore come leader in grado di gestire i processi di divisione del lavoro e di coordinamento è stata spesso utilizzata in letteratura. L’idea di fondo di questo articolodi Luigi Maria Sicca è che tra member e leader la relazione biunivoca (ma non sempre simmetrica) che viene ad instaurarsi, assume connotati alquanto più variegati e sfumati che altrove, comprendendo quelli propri del rapporto cliente-fornitore, come quelli della relazione caposubordinato e ponendosi alla base di workflow virtuosi, ma anche costantemente esposti a rischi di insuccesso. Il problema, viene proposto in questi termini:come rendere conciliabile un tipo di leadership carismatica, così come intesa in questo lavoro, con un funzionamento dei processi organizzativi e di routine che dovrebbero costruire la memoria dell’organizzazione? In altri termini, se la leadership è tanto più carismatica, quanto più tende ad identificarsi con la membership, come rendere compatibile un modello di guida forte con uno di partecipazione ? Una possibile risposta a questi quesiti può essere costruita risalendo alla relazione tra attori operanti nel processo e contenuti del processo. 1.In termini di attori è fondamentale porre in rilievo il ruolo che nel “set organizzativo” in questione è svolto dal “middle management” (i così detti primi leggii, ma anche componenti riconosciuti come rappresentativi di parti del gruppo), la cui presenza appare determinante nella formazione dell’equilibrio dialettico tra leader (top management) e member dell’organizzazione. 2.Il ruolo di leader e di member (con particolare riguardo ai middle manager) si manifesta, in termini di contenuti, in un processo di scambio in cui le parti di cliente e fornitore si alternano e si sostituiscono, assumendo di volta in volta significati diversi e dando vita ad una struttura relazionale il cui oggetto è essenzialmente la conoscenza, nelle sue componenti tecniche e sociali. Il processo di lavoro di un’orchestra, cioè, può essere rappresentato sinteticamente come insieme di transazioni (culturali, di potere ed affettive) in alcune delle quali il cliente è il leader ed il fornitore il member, ed in altre il contrario. 3.Nel primo caso, ad esempio, oggetti della transazione sono valori tecnici quali le competenze interpretative e le prestazioni esecutive, o sociali, quali il riconoscimento del ruolo nell’orchestra; nel secondo possono essere considerati quali valori “domandati” dai componenti dell’orchestra al leader (nelle vesti di fornitore) le capacità di orchestrazione, le esperienze filologiche e di lettura del testo, le competenze di guida e coordinamento, il linguaggio espressivo, la tenuta emotiva e scenica, la risposta a specifici problemi organizzativi.